Zie ICT als verdienmodel, niet als kostenpost

De financiële impact van digitale technologieën wordt schromelijk onderschat, aldus Ken van Ierlant, digital thought leader en directeur bij FutureXL. “We lijken een nieuwe realiteit niet zo gemakkelijk te accepteren.”

Neem gegevens serieus

Dat zag Van Ierlant ook aan het begin van de coronacrisis. “Met overvolle stranden en duizenden mensen op de boulevards tegelijk. Blijkbaar zijn we met ons beperkte menselijke brein niet gemakkelijk in staat om een andere realiteit te accepteren. Dit komt ook tot uiting in het muterende virus en het feit dat wij als mens steeds dichter bij dieren komen te staan. Dit maakt het makkelijker voor zo’n virus om te springen, maar leidt dat ons tot de conclusie dat we de leefgebieden van wilde dieren met rust moeten laten? Ik ben bang van niet.” Van Ierlant vraagt zich ook af of de opkomst van digitale technologieën wel serieus genoeg wordt genomen door financials. “Die technologieën veranderen de finance op zich, maar ook de manier waarop operationele modellen tot stand komen.”

Begrijp elkaar echt

Aan de andere kant de CIO. Van Iersel is zelf CIO geweest. “Vaak zijn CIO’s techneuten en hebben ze geen verstand van economische en bedrijfsmodellen. Geef ze een budget en ze gaan aan de slag. Daarom is het nog belangrijker dat ICT en Finance elkaar echt begrijpen. De toepasbaarheid van nieuwe, vaak kapitaalintensieve technologieën in nieuwe businessmodellen laat soms te wensen over. Kennis over technologie is schaars omdat iedereen die expertise wil aantrekken. Daarnaast is de levenscyclus van technologieën afgenomen tot vijf tot tien jaar. Waar oude economische modellen gebaseerd hadden kunnen zijn op een veel langere businesscase, kan dat met digitale businesscases niet meer. U heeft minder tijd om uw investering terug te verdienen. Krijgt u uw rendement op geïnvesteerd vermogen? Finance speelt een cruciale rol bij het maken van dat bedrag.”

Kan het niet meer bijhouden

Een ander effect is dat oude ICT-systemen zo duur zijn in onderhoud dat ze niet meer houdbaar zijn. Van Ierlant: “Ik kwam dit tegen in Londen bij de banken waar ik werkte. Voor die systemen waren geen technici meer beschikbaar en laag voor laag kwamen er steeds meer onderhoudsbudgetten bij. Tot het punt dat tachtig procent van het budget van de bank werd besteed aan het runnen van de bank. Dan is er geen geld meer om te verlengen.”

Het is niet echt vernieuwend

Van Ierlant merkt op dat dit niet alleen een probleem is voor Britse banken. “Rabobank, ING, Van Lanschot, BinckBank… Er staat te weinig nieuws in. Geen nieuw businessmodel dat geld oplevert. ING heeft haar processen gedigitaliseerd en goede vorderingen gemaakt onder CEO Ralph Hamers, maar echt innoveren is er niet gekomen. Veel banken denken dat ze een soort Spotify zijn geworden, maar zijn geen IT-bedrijf. Ze gebruiken ICT. Dat is geen doel op zich, maar een middel. Het enige dat de drang om te innoveren heeft geresulteerd, is Tikkie. Op zich handig, maar die app gaat geen bank redden. Bovendien hebben ze duizenden verschillende datamodellen die in het verleden aan elkaar zijn gekoppeld. Make-do. Niemand binnen de bank weet hoe die oude systemen met elkaar verbonden zijn. Dat maakt het naleven van wet- en regelgeving erg lastig.”

Datacentrisch werken

Wat Van Ierlant probeert te zeggen, is dat digitalisering niet hetzelfde is als het vanaf nul opbouwen van een businessmodel. “Veel partijen zien een technologie die een doorbraak kan betekenen en concluderen daaruit dat ze het tempo van de mensen moeten volgen. “We moeten datagedreven worden”, hoor je. Zonder zich af te vragen waarom. U zult eerst en altijd uw bedrijfsstrategie moeten bepalen. Wie en wat wil je over één, drie en vijf jaar zijn? Waar liggen de intrinsieke kansen om waarde te creëren voor een klant? Deze vastberadenheid heeft alles te maken met datacentrisch werken. Tot nu toe waren bedrijven geneigd applicaties te bouwen voor bepaalde problemen die ze zien. Als je voor alles een applicatie bouwt, zie je dat je veel data hebt, maar dat deze data als het ware in veel verschillende applicaties opgesloten zit. Dit resulteert uiteindelijk in een enorme ballast aan ICT die je jaarlijks moet financieren. Onlangs adviseerde ik een bedrijf dat maar liefst 76 ERP-systemen had. Hier is dertig jaar in geïnvesteerd. Het lastige is dat ik 76 bestuurders heb moeten overtuigen om over te stappen op één bedrijfsmodel. Dat kan alleen op een autocratische manier.”

Geen kostenpost

De vraag is of Raden van Bestuur die kaart willen trekken. “Ik zie zo’n probleem vaak op het bestuur van de CIO worden gezet. Los het op. Maar ze kunnen nooit concurreren met die 76 regisseurs.” Van Ierlant schat dat 85 procent van de ICT in bedrijven niet onderscheidend genoeg is om het overeind te houden. “Slechte IT waar je geen geld mee verdient in vergelijking met de concurrentie.” Als de CFO verantwoordelijk is voor ICT, loopt hij vaak in de val. “Hij ziet ICT als faciliterend en ondersteunend. Voor hem of haar is het dus een kostenpost, in plaats van een verdienmodel. Terwijl ik graag zou willen dat financials meedenkt om IT te laten renderen. Op zo’n manier dat wij er als organisaties geld mee verdienen. Ik hoop ook dat ze helpen om slechte ICT te verminderen. Dat is een logischere insteek dan het maken van trendy apps bovenop systemen die eigenlijk afgeschreven moeten worden.”

Eerst een analyse

Datacentrisch werken betekent dat er eerst een analyse wordt uitgevoerd, legt Van Ierlant ten slotte uit. “Wie is je klant en welke behoeften heeft hij of zij? Hoe gedraagt hij of zij zich? Dus waar zijn de kansen? Ace & Tate, leverancier van trendy brillen tegen een vaste prijs, is daar een mooi voorbeeld van. Ze zijn goedkoper dan het gemiddelde in de markt, zijn erg hip en hebben een korte time to market. Ze openen alleen winkels waar ze zien dat er online vraag naar is. Wil je naar een businessmodel waarin je zo datacentrisch werkt, dan zul je de oude systemen overboord moeten gooien. Dat vraagt op zijn beurt een enorm gevoel van urgentie in de Raad van Bestuur, met de CFO in de lead. We gaan van applicatie naar data. Ik zie Raden van Bestuur worstelen met die ontwikkeling. Ze starten bijvoorbeeld een kleine digitale startup binnen het bedrijf en noemen dat corporate venturing. Maar dat maakt nog niet de olietanker die je eigenlijk zou moeten draaien.”